ITSPEA2017S-Teema9

Arvamusavaldus

Alustuseks väike mõttevälgatus tööpositsioonide kohta IT-sektoris. Nimelt kui me tahaksime klassifitseerida kedagi mingile kindlale ülesandele, siis me saaksime seda teha väga kitsaste raamide sees. Ehk me eeldaksime, et IT sektor oleks põhimõtteliselt võrdeline meditsiiniga, kindlatel tingimustel. Mida ma sellega mõtlen. Kui me võtame kirurgi kelle ainsaks tegevuseks on näiteks kõõluste operatsioonid, siis tema taga on meeskond kes täidab ainult neile antud kindlaid ülesandeid, et kirurg saaks tulla ja särada selle paar tundi operatsioonil. Lõikus on vajalik ja selle kõige efektiivseim variant on alati ühtmoodi, ehk rutiin hakkab sisse tulema ja viimased viis aastat pole miskit muutunud ja järgmised viis aastat pole ka muutust ette näha. Nüüd aga võtame IT-sektori, kus enam mängureeglid sellised ei ole. Nimelt IT kliendibaas, kelle nimel kogu maailma teenindus käib kaas arvatud kirurg, on väga tundlik, kuna pakkujaid on palju ja puudub konkreetne eluline vajadus, enamasti on tagamõtteks ikka rohkem raha teenida. Seega on teemadeks kulude optimeerimine ja sellega seoses ka võhiklikkus, kui oleks vahendeid jagada siis oleks ka tellijad haritud oma soovide poolest. Kui kirurg saab oma lõikusi teha koguaeg ja ta ei pea oma kvalifikatsiooni muutma, siis IT-s niimoodi ei saa, lisaks oma arendajatele on sul ühiskond tellija ja hulga muid faktoreid, millega sa pead koguaeg kaasas käima. Mis omakorda tähendab, seda IT-s ei saa jääda 10-ks aastaks oma künkale istuma jääda ilma probleemideta. Seetõttu on ka võimatu eeldada, et positiivses IT ettevõttes oleks ka võimalik töötajaid sildistada. 

IT ettevõttes on suurimaks varaks alati töötajad(seal sees ka juhid) ja nende teadmised. Kunagi ei saa selles sektoris kinni jääda sellele, et keegi oskab mingit kindlat spetsiifilist koodijuppi manada ja saab sellega ilusti oma pesnionini hakkama. Lisaks sellele koodijupile tuleb areneda, vajadusel asendada töökaaslasi ja igas situatsioonis mis ette tuleb peab leidma lahenduse, kuidas oleks efektiivseim võimalik lahendus ülesande lahenamiseks. Mis omakorda dikteerib ka selle, et oma mätta otsast ei saa asju vaadata tuleb teada ka mitut mätast sinust eemal olevaid inimesi ja ka nende peale mõelda. Seega kui me tahaksime IT alal kellelegi konkreetselt öelda, et sina oled nüüd teamleader ja sina coach siis me oleme juba eos antud ettevõtte hukule määranud. Seal hakkab toimuma väga põhjalik stagneerumine, kuna juht ei suuda töötajaga sammu pidada ja istub ikka omas mõttemallis kinni, ning alluva areng on pidurdatud, mis tähendab et reaalne töötulemus, mis väljastatakse kannatab, kuna konkurendid lihtsalt jalutavad mööda. Ehk me ei saa suruda peale raamistikku, mille sisse me töötajad paigutame, kuna see pärsib nende tegevust ja loovust. Sellega seoses ka ettevõtja pärsib enda tegevust. 

Jeff Bezos

Amazon.com looja, kes kirjutas kokku kogu Amazon-i äriplaani 1994.a autosõidu ajal, kui ta sõitis New-Yorgist Seattelisse. Praeguseks hetkeks on Amazoni väärtus jõudnud 140 miljardi $ ligidale, mis on teinud ka selle juhi Jeff Bezose, kas juba maailma rikkaimaks või kohe kohe maailma rikkaimaks inimeseks. Aga miks ma ta valisin, esmalt tegu oli programmeerijaga, kuni 1994.aastani. Mis tähendab et kolmeteist aastaga on mees jõudnud tava plaga pealt maailma rikkaimaks inimeseks. Enne Amazon-i asutamist oli tal pealk tugevalt üle ameerika keskmise, kuid sellele vaatamata riskis ta kogu oma varadega, et Amazon tööle panna. Ja seda ainult uuringu põhjal, et interneti kasutus hakkab tõusma. Lisaks julgusele oli tal ka õnne, et õigel hetkel jõuda oma tootega turule. Samas oli ka teenus mida ta pakkus väga innovatiivne, millega ta sai koheselt arenema hakata. Kuid nullist hiiglaseks kasvamine ja kiirendatud tempos tähendab seda et tekivad kasvuraskused ja nendes ülesaamiseks peab olema väga loov. Ehk kui tahta nüüd klassifitseerida Jeff Bezost, siis tuleb jänni jääda, kuna konkreetselt lahterdada talle mingi kindel osa ei ole võimalik. Härra on tuttav kõikide aspektidega ja seda ta ka üritab koguaeg lihvida endal. Vastavsel juhul kui ta ei task mis tal firmas toimub, siis ei oleks võimalik ka samal kvaliteedil teenust pakkuda. Näiteks tema näide, kui mõnes tiimis peaks olema lahkarvamusi, siis tuleks need lahkarvamused kohe kusagile kõrgemale saata, kuna kui need jäävad oma tiimi sisse, siis ainsaks lahendajaks sellisel juhul on väsimus, alla annab nõrgem pool, see kes on otsusekindlam, tema tahe jääb ka peale. Kuid selline süsteem pole jätkusuutlik, mistõttu tuleks selliseid olukordi vältida. Selliste tähelepanekutega saab kirjeldada teda nii teamleaderit, coachi, mentorit, kui ka executive-i ehk konkreetselt lahterdada pole võimalik. Ja peamiseks nõudmiseks tal oma alluvatele ongi see, et ülemuse nõudeid peab olema võimalik tühistada vajadusel ja ilma suurema bürokraatiata. Mis omakorda nõuab, et nii juhid kui alluvad mõlemad oleksid teadlikud ja koguaeg areneksid, et argumenteerimine nende vahel toimiks ja toimuks.

Elon Musk

Tesla ja SpaceX asutaja. Ta lähtub mentaliteedist, et juhtidelt oodatakse, et nad töötaksid rohkem kui need kes temale alluvad ja juht peab alati kindlaks tegema, et tema alluvate nõudmised oleksid täidetud, enne tema omi. Elon Muski valisin seetõttu, et tema on lisaks juhile ka visionäär, kes viib kogu IT sektorit tänapäeval edasi. Tänu temale julgetakse eksperimenteerida ja proovida midagi uut. Samuti investorid on aru saanud IT vajalikkusest ja paindlikus arendusmudelist. Samas juhina tal on samuti võimalik olla kõikides välja pakutud IT juhi rollides. Ja kindlasti ta ka neid igapäev mingil määral teeb. Sellist impeeriumi üksinda üles ehitada on suhteliselt võimatu, mistõttu on ta kindlasti enda ümber kogunud ka korraliku tiimi, kellele ta saab toetuda.